コラム
売上を創出する営業部は、企業において非常に重要な組織のひとつです。営業が強い企業は安定的な売上と利益が確保できる傾向にあります。しかし、営業で成果を出せるかどうかは営業パーソン個々のスキルや経験による部分が多く、メンバーにノウハウが共有されない、お客様との信頼関係が築けないといった課題を抱える組織も少なくありません。
そこで今回は、営業部に多い課題の原因を明らかにするとともに、それらの解決に役立つ方法をご紹介します。
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目次
中小企業やスタートアップ企業、ベンチャー企業などの小規模な組織においては、営業の部署内でも十分な体制が構築できていないケースが少なくありません。お客様との商談と、顧客への説明で使用する資料作成や商品の発注、納品、その後のフォローを一人の営業が一貫して行っている会社もあり、決して効率的とは言えない状況です。
営業パーソンの負担が大きいと、本来業務であるはずの顧客先への訪問が疎かになり、思うように成果が上がらないという事態に陥ります。なかなか実績が上がらない従業員はモチベーションが低下していき、最悪の場合その会社を辞めて他社に移ってしまうこともあるでしょう。
結果として営業部署自体が人手不足となり、担当者にかかる負担もますます増大していくという悪循環に陥ります。このような状況を打破するためには、営業活動におけるバックオフィス業務を専門に担う「営業支援」の担当者を配置し、組織的に営業活動をしていくことが求められます。
＞参考：現場から喜ばれる営業支援とは？業績アップのために注意すべきこと
日頃の業務に追われていると、営業担当者同士のコミュニケーションも疎かになりがちです。誰がどの企業に訪問しているのかといった基本的なことはもちろんですが、成約に至った経緯やトークスクリプトなどノウハウの共有も重要なポイント。
営業成績は個人のコミュニケーションスキルによっても左右されますが、会社全体の利益を上げていくためには属人的なスキルに頼りすぎるのは禁物です。営業が属人的になりがちな組織においては、ターゲットやアプローチ手法、価格戦略など共有し、個々の営業活動に落とし込む取り組みが必要になります。
例えば、ある営業パーソンが開拓の余地があるセグメントを見つけた場合、一人がそれを独占するのではなく、営業部全体で戦略を立てて受注金額や件数を伸ばしていく努力が肝心です。会社全体の利益につながる個人の動きを評価する体制づくりも検討しましょう。
組織変更などで営業担当者が交代することもありますが、引き継ぎ漏れによって顧客管理がきちんとできていないとクレームに発展するリスクが高まります。顧客担当者の名前や連絡先のほか、顧客がどの商品やサービスを利用しているかなど、契約の経緯を含めて管理できていないと通常の営業活動にも支障が出るでしょう。
顧客管理が適切にできていると、いつ、どのような商品を提案すれば効果的であるかと予測が立てやすく、営業活動の効率が上がります。基本的な顧客管理ができていないと顧客からの信頼を失ってしまうこともあるため、顧客とのやり取りを組織的に管理していく方法を検討する必要があります。
営業パーソンの頭を悩ませるのは対顧客に関することばかりではありません。なかでも営業パーソンの育成と定着は代表的な悩みと言えます。営業活動には様々なコツがあり、実績が出るまでに様々な経験を現場で積まなければなりません。
しかし、営業担当者が少ない部署だと若手の人材育成に時間をかける余裕がなく、個人の頑張りに頼るほかないといったケースもあります。一人でも必死に頑張って実績を積める若手もいますが、教育体制がしっかりしていないと多くの場合はモチベーションが低下してしまいます。
せっかく入社したにもかかわらず、思うような成果を上げられず他社に移ってしまう若手も少なくありません。ベテラン社員が若手をサポートする体制を構築しておき、万が一トラブルがあってもフォローできるように準備しておく必要があるでしょう。
営業パーソンの成約率は人により異なりますが、全体の成約率が低い場合は何かしらの問題を抱えていると考える方がよいでしょう。成約率が低いと、努力が結果に結び付きにくいため売上は低迷しがちです。また、営業担当者のモチベーションも低下しやすくなります。
成約率が低い原因はさまざまですが、見込み度の低い顧客に営業をかけていることや、ヒアリングが不十分で適切な提案を行えていないことなどが考えられます。
見込み度の高い顧客を見極めて営業をかけたり、ヒアリングで顧客の課題を引き出し解決策として自社製品を提案したりすることなどを心がければ成約率を改善できる可能性があります。過去のデータを活用して顧客の見込み度を評価することや、ノウハウを共有して営業パーソンの質を均質化することなど、営業部としての取り組みが必要と考えられます。
営業部の中には、成約率は高いものの利益率は低いところがあります。利益率が低い営業部は、常に忙しく働いているケースが多いでしょう。薄利多売といえる状態だからです。利益率が低いと、日々の仕事に追われて業務を改善する余裕がなかったり、忙しすぎて営業担当者が次々と辞めていったりするなどの弊害が生まれます。
利益率が低い主な原因として、営業部あるいは営業パーソンが製品ごとの利益率を把握していないことが挙げられます。利益率を無視して売りやすい製品の営業に力を入れてしまうため、利益率が下がってしまうのです。利益率の改善には、どの製品を積極的に提案していくかなどを含めた販売計画や、売りたい製品の提案を後押しする販促活動などが必要になると考えられます。
営業課題は、フレームワークなどを活用すると効率よく解決できるケースがあります。そこで、営業課題の解決に役立つフレームワークや手法を紹介します。
PDCAサイクルは、以下のサイクルを循環させてマネジメントの質を高めようとする考え方です。
【PDCAサイクル】
PDCAは、Plan・Do・Check・Actionの頭文字です。各工程のポイントを紹介します。
Plan（計画）は、目標を実現する仮説を基に計画を立案する工程です。過去のやり方をなんとなく真似るのではなく、自らの仮説を基に計画を立案します。計画を立てるときは、5W1H（誰が・何を・いつ・どこで・なぜ・どのように）を意識するとよいでしょう。
Do（実行）は、計画通り実行する工程です。次のCheck（評価）を効率よく進めるため、活動記録を付けておくとよいでしょう。
Check（評価）は、Do（実行）を評価する工程です。計画通り進まなかった場合も、計画通り進んだ場合も原因を分析します。
Action（改善）は、Check（評価）を基に改善できる点を検討する工程です。Action（改善）の結果を、次のPlan（計画）に反映します。
バリューチェーンは、日本語で付加価値の連鎖を意味します。具体的には、1つの製品が顧客の元に届くまでの企業活動の流れを指します。バリューチェーン分析は、モノの流れに着目して企業活動の中でどのプロセスが高い付加価値を生み出しているかなどを分析するフレームワークです。
バリューチェーン分析では、企業活動を主活動と支援活動に分けます。基本的な分類は次の通りです。
【主活動】
【支援活動】
それぞれの付加価値や役割、コストなどを評価して、事業戦略や営業戦略などに活かします。
MECEはMutually Exclusive, Collectively Exhaustiveの略語で、ロジカルシンキングの1手法です。日本語で「相互に排他的で、全体的に網羅している状態」を意味します。わかりやすくいうと「モレなく、ダブりなく」です。
MECEは、フレームワークなどを活用するうえで基本となる考え方とされています。物事を構造化して考えるときに、モレがあると重要なポイントを見落とす恐れがあり、ダブリがあると正確に分類・分析できないからです。例えば、自社の拠点を所在地で分類すると、基本的にはMECEになると考えられます。一方で、機能で分類すると、MECEにならない可能性があります。1つの拠点が2つ以上の機能を有しているケースがあるからです。全拠点をチェックしたい場合、機能で分類すると正確な結果を得られない可能性があります。
フレームワークを活用するときや営業戦略などを分析するときは、モレなく、ダブリなく、を意識するとともに、分類の軸にも注意が必要です。
ECRSは、業務効率を改善するためのフレームワークです。Eliminate（排除）、Combine（結合）、Rearrange（再編成）、Simplify（簡素化）で構成されます。E・C・R・Sの順に業務を見直す点がポイントです。
【ECRSの概要】
Eliminate（排除）：業務を見直し本当に必要なのかを考えます。業務をなくせれば手間とコストはかかりません。
Combine（結合）：類似業務をまとめられないかを検討します。業務をまとめられれば手間とコストを削減できます。
Rearrange（再編成）：業務の入れ替えや代替により効率化を図れないかを検討します。効率化を図れたら手間とコストを削減できます。
Simplify（簡素化）：E・C・Rを行ってから、業務を省略できないかを検討します。
ECRSを活用することで、過不足なく業務を改善でき、トラブルも最小限に抑えられると考えられています。
KPTは、業務改善を促進する振り返りのためのフレームワークです。K・P・Tは、Keep（継続）、Problem（問題点）、Try（挑戦）を表します。活用方法は次の通りです。
【KPTの活用方法】
KPTを活用することで、継続することや改善すること、挑戦することが明らかになります。業務の振り返りに活用したいフレームワークです。
決定木分析は、手元にある選択肢と起こりうる結果を樹形図に表したものです。Decision Tree（ディシジョン・ツリー）と呼ばれることもあります。主に意思決定をサポートするツールとして用いられています。
決定木分析では、左から右に樹形図を作成していきます。決定がなされたことを意味する決定ノード（四角の図形）、何かしらの情報が判明したことを意味する確率ノード（丸の図形）、最終的な結果を意味する終点ノード（三角の図形）を線でつないで樹形図を作成する点がポイントです。確率ノードからの分岐には確率が記載されます。注意点は、決定ノードと確率ノードから必ず分岐が生じることです。分岐が生じない場合は、起こりうる状況をすべて表せていないと考えられます。
決定木分析を用いることで、可能な行動の選択肢と起こりうる結果を可視化できます。
BANT条件は、案件の見込み度を評価するために用いられる4つの条件です。主に、法人営業で活用されています。BANT条件の詳細は次の通りです。
【BANT条件】
BANT条件を満たす案件は、見込み度が高いと考えられます。反対に、いずれかが欠けていると手ごたえがあっても成約に至らない恐れがあります。営業活動で押さえておきたい条件です。
今回ご紹介した内容は多くの営業担当者が抱える悩みですが、原因はわかっていてもそれを解決するための人的リソースに余裕がないという企業も多いのではないでしょうか。
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